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La multirreincidencia es una circunstancia hiper agravatoria de la responsabilidad criminal que permite, cuando concurre, imponer al reo la pena superior en grado a la prevista para el delito concreto.

Índice

1. ¿Dónde se regula la agravante de multirreincidencia?
2. ¿Cuándo y cómo se aplica?
3. Consecuencias de la apreciación de la multirreincidencia
4. Exigencia de motivación reforzada para su aplicación

¿Dónde se regula la agravante de multirreincidencia?

La agravante de multirreincidencia está expresamente regulada en el artículo 66.1.5ª del Código Penal:

1. En la aplicación de la pena, tratándose de delitos dolosos, los jueces o tribunales observarán, según haya o no circunstancias atenuantes o agravantes, las siguientes reglas:

(…)

5.ª Cuando concurra la circunstancia agravante de reincidencia con la cualificación de que el culpable al delinquir hubiera sido condenado ejecutoriamente, al menos, por tres delitos comprendidos en el mismo título de este Código, siempre que sean de la misma naturaleza, podrán aplicar la pena superior en grado a la prevista por la ley para el delito de que se trate, teniendo en cuenta las condenas precedentes, así como la gravedad del nuevo delito cometido.

A los efectos de esta regla no se computarán los antecedentes penales cancelados o que debieran serlo.

Artículo 66.1.5ª del Código Penal

¿Cuándo y cómo se aplica?

Del tenor del propio artículo 66.1.5º del Código Penal, pueden extraerse las siguiente conclusiones:

• Para que sea posible aplicar esta circunstancia modificativa de la responsabilidad criminal es necesario que el reo haya sido condenado por la comisión de, como mínimo, tres delitos comprendidos en el mismo título del Código Penal y que sean de la misma naturaleza.
• Para que pueda apreciarse esta agravante, las condenas por los delitos anteriores deben de ser firmes. A este respecto, no se computarán los antecedentes penales cancelados o susceptibles de cancelación.
• La hiper agravante de multirreincidencia no es de obligatoria imposición por el órgano de enjuiciamiento. Al contrario, el Juzgador tiene la facultad de aplicarla al caso concreto, o no. Esto implica que no siempre que se den las tres condenas precedentes por delitos de la misma naturaleza, necesariamente, se va a aplicar la hiper agravante; pueden darse elementos del caso concreto que justifiquen su no aplicación como, por ejemplo, que las condenas precedentes sean por delitos cometidos hace muchos años.
• La decisión de aplicar esta hiper agravante debe ser adoptada por el Juzgado teniendo en cuenta las condenas precedentes y la gravedad del nuevo delito cometido.
• La decisión de aplicar la agravante de multirreincidencia debe estar fundamentada por el Juzgador en la sentencia de condena.

Consecuencias de la apreciación de la multirreincidencia

La aplicación de esta agravante cualificada permite la imposición de la pena superior en grado a la legalmente prevista para el delito concreto.

Ejemplo:el delito básico de estafa, previsto en el artículo 248 del Código Penal, se castiga con pena de prisión de 6 meses a 3 años.

La concurrencia de la hiper agravante de multirreincidencia habilitaría para imponer la pena superior en grado a la anteriormente citada. Esto supondría una pena de entre 3 años y 1 día hasta 4 años y 6 meses de prisión.

Exigencia de motivación reforzada para su aplicación

El Tribunal Supremo ha afirmado que la aplicación de una circunstancia modificativa de la responsabilidad criminal tan cualificada, exige una motivación reforzada.

En este sentido, la STS n.º 21/2023, de 20 de enero, disponen que: “En el caso no se aprecia la existencia de la motivación exigible para justificar la aplicación de la hiper agravación prevista en el artículo 66.1.5 del CP. Parece partirse de que resulta aplicable con la mera constatación de la existencia de las condenas anteriores, en el número y características contempladas en el precepto citado, y se procede a compensar la agravante de multirreincidencia con la eximente incompleta, para luego apreciar la concurrencia de un fundamento cualificado de agravación sobre al base de la no discutida agravante de disfraz. Sin embargo, han de tenerse en cuenta otros aspectos al proceder a la individualización de la pena en casos como el presente. En primer lugar, que para imponer la pena superior en grado conforme al artículo 66.1.5, es necesaria una particular motivación que valore expresamente los aspectos antes reseñados en la cita jurisprudencial efectuada más arriba. Así pues, en el caso, la pena prevista para el delito, comprendida entre 4 años y 3 meses y 5 años, al tratarse de robo cometido con intimidación en establecimiento abierto al público y con uso de armas, ha de reducirse en un grado por aplicación del artículo 68, al concurrir una eximente incompleta, debiendo aplicarse en su mitad superior al concurrir las agravantes de reincidencia y disfraz, sin que sea posible acudir a la pena superior en grado (artículo 66.1.5) al no resultar debidamente motivada la hiper agravación”.

No sólo eso, la STS n.º 536/2021, de 17 de junio, exige: “una motivación orientada en cada caso a “comprobar el fracaso de las finalidades retributivas y preventivas especiales que se pretendían obtener con las previas penas impuestas. Cuestión que no puede presumirse y que exige una motivación particular. De tal modo deberá atenderse, entre otros criterios, a la progresión en términos de gravedad entre la conducta típica que funda la condena actual y las que sirvieron de base a las condenas anteriores, al tipo y alcance de las penas impuestas, al modo en que se desarrolló la ejecución, al tiempo transcurrido, a factores motivacionales concurrentes, a la concreta imputabilidad presente al tiempo de comisión tanto de los delitos anteriores como del delito actual, a cualquier otra circunstancia de producción del hecho o personal del responsable que pueda interferir en la valoración del “efecto advertencia” que se derive de las condenas previas”.

Si estás siendo acusado por un delito y solicitan la aplicación de una agravante de esta naturaleza, es aconsejable que acudas a un especialista en Derecho Penal.

En Dexia Abogados somos expertos en Derecho Penal.

La respuesta es no, pero son muchos los delitos en los que no existe más prueba que la versión de la propia víctima. A continuación vamos a explicar si su relato puede ser concluyente para condenar al responsable de los hechos.

El relato de la víctima se considera prueba y en determinadas ocasiones fundamental, pero para ello tiene que valorarse por el Juez o Tribunal que enjuicie.

Si se denuncia a una persona sin pruebas, ¿se le puede condenar?

Como es evidente, si no existe literalmente prueba alguna, no se puede condenar a la persona denunciada, puesto que, precisamente, la condena solo se puede producir en la medida en que exista alguna prueba. Ahora bien, cuestión distinta es que la versión del denunciante pueda constituir una prueba.

Por lo tanto, lo que sí puede suceder es que se condene a la persona denunciada solo por la declaración del denunciante y víctima del delito. De hecho, es algo que ocurre. Ahora bien, como veremos en el siguiente apartado, es necesario que se cumpla una serie de requisitos.

Hay que tener en cuenta que, de no ser así, serían muchos los hechos delictivos que quedarían impunes; especialmente, en el ámbito de los delitos sexuales, donde lo habitual es que estén solos el agresor y la víctima, y que no haya más pruebas posibles que la versión de esta última. También podría ocurrir habitualmente en los delitos de violencia de género.

¿Qué requisitos debe reunir la versión de la víctima para ser prueba suficiente?

La presunción de inocencia es un derecho fundamental, consagrado en el artículo 24.2 de la Constitución Española. Conforme a dicho derecho, todo el mundo es inocente hasta que se demuestre lo contrario.

Así las cosas, es necesario que la versión de la víctima reúna ciertos requisitos para poder ser considerada una prueba de cargo que puede desvirtuar esa presunción de inocencia y derivar en una sentencia de condena. Dichos requisitos han sido definidos por la jurisprudencia, y se trata de los siguientes:

Ausencia de incredibilidad subjetiva

Esto quiere decir que no se deduzca de las relaciones entre el acusador y el acusado que puede haber un móvil por parte del primero como el resentimiento, la enemistad, la venganza o similares, que puedan restar a su relato la credibilidad necesaria.

También se tendrán en cuenta las propias características físicas o psicoorgánicas del acusador: su grado de desarrollo y madurez; y en qué medida pueden afectar a la credibilidad de su relato determinados trastornos mentales o enfermedades como el alcoholismo o la enfermedad.

Verosimilitud

La verosimilitud supone, en definitiva, la credibilidad objetiva del relato de la víctima, que tiene que estar basado en la lógica (lo que se ha venido a denominar coherencia interna) y estar apoyado en datos objetivos de corroboración de carácter periférico (lo que se ha denominado coherencia externa).

Este último punto de la coherencia externa quiere decir, en otras palabras, que haya elementos que se añadan al propio relato de la víctima, como pueden ser: manifestaciones de otras personas que aunque no constituyan propiamente un testimonio sobre lo sucedido, puedan de alguna forma apoyar la verosimilitud de la versión de la víctima; pruebas periciales; lesiones, etc..

Ahora bien, esta condición tiene que ponderarse en aquellos casos en los que se trate de delitos no puedan ser corroborado de forma alguna, por las propias circunstancias que concurran en los hechos.

Persistencia en la incriminación

La incriminación debe ser prolongada en el tiempo, plural, sin ambigüedades ni contradicciones, pues al tratarse de la única prueba frente a la negativa del acusado, que se declara inocente, prácticamente solo se puede evitar su indefensión permitiéndole que cuestione eficazmente la declaración del acusador, poniendo de relieve las contradicciones del mismo en su relato.

La orden europea de detención y entrega, conocida también como euroorden, es un procedimiento que simplifica la entrega de personas, para su enjuiciamiento y para el cumplimiento de penas y medidas de seguridad privativas de libertad, cuando se trata de Estados miembros de la Unión Europea.

Fue creada a través de una decisión marco del Consejo en el año 2002, y adoptada a nivel interno en España en 2003, a través de la ya derogada Ley 3/2003, de 14 de marzo, sobre la orden europea de detención y entrega.

¿En qué consiste la orden europea de detención y entrega?

La orden europea de detención y entrega es una resolución que dicta un Estado miembro con la finalidad de conseguir la detención y entrega por otro Estado miembro de una persona que es reclamada para ejercitar acciones penales o para ejecutar una pena o una medida de seguridad privativa de libertad.

De este modo, se elimina la necesidad de instar un complejo procedimiento de extradición cuando los dos países implicados pertenecen a la Unión Europea.

¿Dónde se regula la orden europea de detención y entrega?

La regulación de la orden europea de detención y entrega se encuentra:

¿Quién puede emitir y ejecutar una orden europea de detención y entrega?

Puede emitir la orden europea de detención y entrega el juez o tribunal que conozca de la causa correspondiente. La ejecución compete al Juez Central de Instrucción de la Audiencia Nacional, y al Juez Central de menores si la orden se dirige contra un menor de edad.

¿En qué casos se puede dictar una orden europea de detención y entrega?

Se puede dictar una orden europea de detención y entrega en los siguientes casos:

• Para el ejercicio de acciones penales, por hechos que conlleven una pena o medida de seguridad privativa de libertad con una duración máxima de al menos 12 meses, o una medida de internamiento en régimen cerrado de un menor por el mismo tiempo.
• Para el cumplimiento de una condena a una pena o medida de seguridad de al menos 4 meses de privación de libertad, o de una medida de internamiento en régimen cerrado de un menor por el mismo tiempo.

¿Cuáles son los requisitos para emitir una orden europea de detención y entrega en España?

Para dictar la orden europea de detención y entrega, se tiene que respetar todo lo establecido en el título II de la Ley 23/2014. Pero, además, el artículo 39 de la misma indica específicamente los siguientes requisitos:

• Deben concurrir también los requisitos de la Ley de Enjuiciamiento Criminal para acordar el ingreso en prisión preventiva de la persona reclamada o los de la Ley del menor, para el internamiento cautelar de un menor.
• Cuando se persiga el cumplimiento de una pena, se requiere que no sea posible la sustitución ni la suspensión de la misma.
• Antes de emitir la orden, el juez tiene que acordar por providencia el traslado al Ministerio Fiscal y, en su caso, a la acusación particular para informe, que tendrá que ser evacuado en un plazo de 2 días, a no ser que por razones de urgencia se tenga que hacer en un plazo más breve. Únicamente si el Ministerio Fiscal o, en su caso, la acusación particular interesara la emisión de la orden para el ejercicio de acciones penales, lo podrá acordar el juez, mediante auto motivado.
• Si la persona reclamada ejerce en el Estado de ejecución su derecho a designar abogado en España para asistir al abogado en el Estado de ejecución, se garantizará el ejercicio de dicho derecho y, en su caso, del derecho a la asistencia jurídica gratuita. La petición deberá ser tramitada por la autoridad judicial española con carácter inmediato y la designación de profesionales por el colegio de abogados tendrá carácter preferente y urgente.

¿En qué supuestos se tiene que producir la entrega?

Hay que distinguir dos posibles casos. Si la orden ha sido emitida por un delito contemplado en el apartado 1 del artículo 20 de la Ley 23/2014, y se trata de un delito sancionado en el Estado emisor con una pena o una medida de seguridad privativa de libertad o una medida de internamiento en régimen cerrado de un menor por duración de al menos 3 años, la entrega se acordará sin necesidad de comprobar la doble tipificación de los hechos (es decir, que también sea delito en el Estado receptor de la orden).

En los demás casos, siempre que se trate de hechos sancionados en el Estado emisor con una pena o medida de seguridad privativa de libertad o con una medida de internamiento en régimen cerrado de un menor con una duración máxima de, al menos, 12 meses o, cuando se persiga el cumplimiento de una condena a una pena o medida de seguridad no inferior a 4 meses de privación de libertad, se podrá condicionar la entrega al requisito de que los hechos sean constitutivos de un delito en España, independientemente de los elementos constitutivos o la calificación del mismo.

¿Se puede denegar la ejecución de una orden europea de detención y entrega?

Sí, la orden será denegada en los siguientes casos:

• Cuando concurra alguno de los motivos generales para la denegación del reconocimiento o la ejecución de las medidas solicitadas que contempla el artículo 32 de la Ley 23/2014.
• Si el imputado no ha comparecido en el juicio tras el cual se ha dictado la resolución, con las excepciones del artículo 33 de la Ley 23/2014.
• Si la persona reclamada ha sido indultada en España de la pena impuesta por los mismos hechos en que se funda la orden europea de detención y entrega y es perseguible por la jurisdicción española.
• Si se ha acordado en España el sobreseimiento libre por los mismos hechos.
• Cuando sobre la persona haya recaído en otro Estado miembro de la Unión Europea una resolución definitiva por los mismos hechos que impida definitivamente el posterior ejercicio de diligencias penales.
• Si la persona ha sido juzgada definitivamente por los mismos hechos en un tercer Estado no miembro de la Unión Europea, siempre que, si ha recaído condena, la sanción haya sido ejecutada o esté en esos momentos en curso de ejecución o ya no pueda ejecutarse según el derecho del Estado de condena.
• Si la persona aún no puede ser, por razón de su edad, considerada responsable penalmente de los hechos en que se basa la orden, conforme al derecho español.

Por otro lado, la orden podrá ser denegada (es decir, no necesariamente lo será) en los siguientes supuestos:

• Si la persona se encuentra sometida a un procedimiento penal en España por el mismo hecho que haya motivado la orden europea de detención y entrega.
• Cuando la orden haya sido dictada para la ejecución de una pena o medida de seguridad privativa de libertad, siendo la persona reclamada de nacionalidad española o con residencia en España, excepto si consiente cumplirla en el Estado emisor. De lo contrario, tendrá que cumplir la pena en España.
• Si la orden se refiere a hechos cometidos fuera del Estado emisor y el derecho español no permite la persecución de dichas infracciones en caso de haberse cometido fuera de su territorio.

¿Cuáles son los plazos para ejecutar una orden europea de detención y entrega?

La orden tiene que ser tramitada y ejecutada con carácter de urgencia. En caso de que la persona reclamada consienta la entrega, la resolución judicial se tendrá que adoptar en los 10 días siguientes a la celebración de la audiencia. Si no consiente, el plazo máximo será de 60 días desde la detención.

Si por razones justificadas no se puede adoptar la decisión en esos plazos, se podrán prorrogar los mismos por otros 30 días. En tal caso, se comunicará a la autoridad judicial de emisión esta circunstancia y sus motivos, manteniéndose mientras las condiciones necesarias para la entrega.

Una de las pruebas habituales con las que puede contar un juicio penal es la declaración de los testigos y del propio acusado, pero ¿es obligatorio declarar cuando se es requerido por ello? ¿Existe la posibilidad de negarse en algún caso? Lo explicamos todo, a continuación.

¿Quién tiene la obligación de declarar en un procedimiento penal en calidad de testigo?

En el contexto del proceso penal, toda persona que tenga su residencia en España, ya sea nacional o extranjera, y que no se encuentre impedida, tiene la obligación de concurrir al llamamiento judicial para declarar en todo aquello que sepa sobre lo que se le pregunte, cuando sea citada para ello con las formalidades legalmente previstas. Así lo establece el artículo 410 de la Ley de Enjuiciamiento Criminal (en adelante, LeCrim).

¿Quién no tiene la obligación de declarar en calidad de testigo?

Conforme al artículo 411 de la LeCrim, están exentos de la obligación de declarar el Rey, la Reina, sus respectivos consortes, el Príncipe heredero y los Regentes del Reino.�

Igualmente, están exentos de declarar los agentes diplomáticos acreditados en España, en todo caso, y el personal administrativo, técnico o de servicio de las misiones diplomáticas, así como sus familiares, en caso de concurrir en ellos los requisitos que exijan los tratados.

¿Qué es la dispensa del artículo 416 de la LeCrim y en qué consiste?

El artículo 416 dispensa de la obligación de declarar a:

• Los parientes del investigado o acusado en líneas directa ascendente y descendente, su cónyuge o persona unida por relación de hecho análoga a la matrimonial, sus hermanos consanguíneos o uterinos y los colaterales consanguíneos hasta el segundo grado civil. Esto no resulta de aplicación en los siguientes supuestos:
  • Si el testigo tiene atribuida la representación legal o guarda de hecho de la víctima menor de edad o con discapacidad necesitada de especial protección.
  • Si se trata de un delito grave, el testigo es mayor de edad y la víctima es menor de edad o una persona con discapacidad necesitada de especial protección.
  • Si por razón de su edad o discapacidad, el testigo no puede comprender el sentido de la dispensa.
  • Cuando el testigo esté o haya estado personado en el procedimiento como acusación particular.
  • Cuando el testigo haya aceptado declarar durante el procedimiento después de haber sido debidamente informado de su derecho a no hacerlo.
• El abogado del investigado o acusado, en relación con los hechos que este le hubiera confiado en su calidad de defensor.
• Los traductores e intérpretes de las conversaciones y comunicaciones entre el investigado o acusado y las personas a las que se refiere el apartado anterior, con relación a los hechos a los que se refiriera su traducción o interpretación.

En caso de que algún testigo estuviera en alguno de los dos primeros supuestos anteriores con uno o varios de los investigados o acusado, tendrá la obligación de declarar respecto a los demás, salvo si su declaración puede comprometer a su pariente o defendido.

¿Qué dispensa recoge el artículo 417 de la LeCrim?

Establece que no se puede obligar a declarar como testigos a:

• Los eclesiásticos y ministros de los cultos disidentes, acerca de los hechos que les sean revelados en el ejercicio de las funciones de su ministerio.
• Los funcionarios públicos, tanto civiles como militares, de cualquiera clase, cuando no puedan declarar sin violar el secreto que por razón de sus cargos estén obligados a guardar, o cuando, procediendo en virtud de obediencia debida, no sean autorizados por su superior jerárquico para prestar la declaración que se les pida.
• Los incapacitados física o moralmente.

¿Qué personas están obligadas a declarar, pero no a concurrir al llamamiento del juez?

Según lo establecido en el artículo 412 de la LeCrim, están exentas de concurrir al llamamiento del juez, pero no de declarar, pudiendo hacerlo por escrito:

• Las personas de la Familia Real no comprendidas entre aquellas exentas de declarar.
• Las siguientes personas, sobre los hechos que conozcan por razón de su cargo:
  • El presidente y los demás miembros del Gobierno.
  • Los presidentes del Congreso de los Diputados y del Senado.
  • El presidente del Tribunal Constitucional.
  • El presidente del Consejo General del Poder Judicial.
  • El fiscal general del Estado.
  • Los presidentes de las comunidades autónomas.
• Quienes hayan desempeñado los cargos del punto anterior, sobre los hechos que hayan conocido por razón de su cargo.

También están exentos de concurrir al llamamiento del juez, pero no de declarar, pudiendo hacerlo en su despacho oficial o en la sede del órgano del que sean miembros:

• Los diputados o senadores.
• Los magistrados del Tribunal Constitucional y los vocales del Consejo General del Poder Judicial.
• Los fiscales de Sala del Tribunal Supremo.
• El defensor del pueblo.
• Las autoridades judiciales de cualquier orden jurisdiccional de categoría superior a la del que reciba la declaración.
• Los presidentes de las asambleas legislativas de las comunidades autónomas.
• El presidente y los consejeros permanentes del Consejo de Estado.
• El presidente y los consejeros del Tribunal de Cuentas.
• Los miembros de los consejos de gobierno de las comunidades autónomas.
• Los secretarios de Estado, los subsecretarios y asimilados, los delegados del Gobierno en las comunidades autónomas y en Ceuta y Melilla, los gobernadores civiles y los delegados de Hacienda.

Cuando se trate de cargos cuya competencia esté limitada territorialmente, solo se aplicará la exención correspondiente en relación con las declaraciones que tengan que recibirse en su territorio, a excepción de los presidentes de las comunidades autónomas y de sus asambleas legislativas.

Respecto a los miembros de las oficinas consulares, se estará a lo dispuesto en los convenios internacionales vigentes.

¿El investigado, procesado o acusado tiene que declarar?

No, no tiene obligación de declarar. Cuando se le leen los derechos, el artículo 118.1.g) de la LeCrim, recoge precisamente el derecho a guardar silencio y a no prestar declaración si no desea hacerlo, así como a no contestar a alguna o alguna de las preguntas que se le formulen.

¿Esto qué significa? El investigado, procesado o acusado puede decidir no declarar en determinado momento del procedimiento por estrategia procesal. Otra opción que cabe es contestar solamente a determinadas preguntas: a las de tu Abogado, a las del Juez, a las del Fiscal o en determinadas ocasiones se contestan todas menos a las preguntas de la Acusación Procesal, dependiendo de la estrategia del Abogado defensor. Ahora bien, en fase de instrucción cabe declarar por parte del investigado tantas veces como su Abogado entienda que es necesario si lo solicita al Juez.

Volviendo a la LeCrim, en el punto h) del mismo artículo se añade su derecho a no declarar contra sí mismo y a no declararse culpable, el cual está consagrado en el artículo 24.2 de la Constitución Española.

El artículo 28 del Código Penal recoge las distintas formas de autoría de un delito. Entre ellas, se encuentra la denominada autoría mediata, que vamos a explicar a continuación.

¿En qué consiste la autoría mediata?

La autoría mediata consiste en que una persona se sirva de otra, a modo de instrumento, para llevar a cabo un hecho delictivo. Es por ello que el autor mediato se conoce también como hombre de atrás, ya que comete un delito, pero no de forma directa, sino a través de otra persona.

No fue hasta el año 1995 que el Código Penal incluyó expresamente la figura del autor mediato, por lo que había un cierto debate entre los juristas respecto a si el hecho de sancionar penalmente al autor mediato podía afectar al principio de legalidad.

Sin embargo, la solución del autor mediato fue integrándose poco a poco, para que estas personas no quedaran impunes ante la comisión de un delito. Se considera, de hecho, que el autor mediato es el verdadero autor del delito.

En estos casos, no hay consecuencias penales para el autor inmediato del delito, ya que este solo puede encontrarse en alguno de los siguientes supuestos:

• No ser consciente de lo que está haciendo, por haber sido engañado.
• Actuar bajo coacción o intimidación.
• Encontrarse en un caso de inimputabilidad (por ejemplo, un menor de 14 años o una persona con algún tipo de condición psicológica que le impide saber lo que está haciendo).

Un ejemplo típico de autoría mediata consiste en meter droga en la maleta de otra persona, para que la introduzca en otro país sin saberlo. En un caso como este, es evidente que el auténtico responsable de los hechos es quien mete la droga en la maleta, y no quien la porta sin tener conocimiento de ello.

¿En qué se basa la autoría mediata?

En derecho penal, existe la teoría del dominio del hecho, por la cual, el autor de un delito es quien tiene ese dominio del hecho, esto es, quien se encuentra en situación de poder decidir si un delito se ejecuta o no.

Pues bien, se considera que en la autoría mediata, ese dominio del hecho se basa en el dominio de la voluntad (de la voluntad del autor inmediato). El autor inmediato ejecuta el acto delictivo, pero el dominio del hecho lo tiene el autor mediato, esto es, quien se sirve del otro para la comisión del delito, cuya voluntad se encuentra anulada por alguna razón (en el caso de los inimputables, directamente, no hay voluntad posible a efectos penales).

Así pues, se requiere que exista una relación de subordinación entre el autor mediato y el autor inmediato. Por lo tanto, no hay autoría mediata cuando la persona que sirve como instrumento actúa sabiendo lo que hace y con libertad. En casos como estos, se habla del instrumento doloso, y se le considera autor del delito, y al hombre de atrás, inductor.

El Código Penal tipifica una serie de conductas que tienen en común el hecho de que un deudor altera su patrimonio con la intencionalidad de evitar el pago de una deuda. Este tipo de actos constituyen un delito de alzamiento de bienes, tipo penal que vamos a explicar a continuación.

¿En qué consiste el delito de alzamiento de bienes?

El delito de alzamiento de bienes está regulado en el artículo 257 del Código Penal, perteneciente a la categoría de los delitos de frustración de la ejecución, dentro del ámbito más amplio de los delitos contra el patrimonio y contra el orden socioeconómico.

Son tres las formas de cometer este delito, siendo sancionado:

1. Quien se alza con sus bienes en perjuicio de sus acreedores.
2. Quien con el mismo fin realiza cualquier acto de disposición patrimonial o generador de obligaciones que dilate, dificulte o impida la eficacia de un embargo o de un procedimiento ejecutivo o de apremio, judicial, extrajudicial o administrativo, iniciado o cuya iniciación sea previsible.
3. Quien realiza actos de disposición, contrae obligaciones que disminuyen su patrimonio u oculta por cualquier medio elementos de su patrimonio sobre los que podría hacerse efectiva la ejecución, con el fin eludir el pago de responsabilidades civiles derivadas de un delito que haya cometido o del que debiera responder.

Tres aspectos de este delito expresamente regulados en el artículo 257 son los siguientes:

• Es indiferente tanto la naturaleza como el origen de la obligación o deuda cuya satisfacción o pago se intenta eludir, incluidos los derechos económicos de los trabajadores.
• El acreedor puede ser tanto un particular como una persona jurídica, y esta última, a su vez, puede ser pública o privada.
• Este delito será perseguido incluso si después de su comisión se inicia un concurso de acreedores.

Como se puede observar, el delito de alzamiento de bienes puede consistir en diferentes actos que causan una situación de insolvencia en la persona, o bien tratan de dar una apariencia de insolvencia, con el objetivo de perjudicar a un acreedor o de no pagar la responsabilidad civil derivada de un delito.

Una de las acepciones que da la RAE para el verbo alzar es, precisamente: “Defraudar a un acreedor, especialmente ocultando fondos o ausentándose con ellos; quebrar maliciosamente”.

Algunos ejemplos de maneras de cometer alzamiento de bienes son los siguientes:

• Poner un coche a nombre de un familiar.
• El divorcio ficticio, con el fin de variar la situación económica del deudor, pero manteniendo en la realidad la relación de pareja.
• Sacar todo el dinero de las cuentas bancarias y/o vender todos los bienes y huir con el dinero.

¿Cuáles son las características del alzamiento de bienes?

Se trata de un delito de peligro, en el que la jurisprudencia entiende que el peligro es el producido con relación al cumplimiento de la obligación y el riesgo en que se coloca al acreedor respecto al cobro del crédito.

Por otra parte, el delito de alzamiento de bienes es un delito doloso. El sujeto activo, que es el deudor, actúa con una finalidad, por lo que no debe hacerlo siempre de forma voluntaria. Por lo tanto, no es posible cometer este delito de forma imprudente.

También es un delito especial, ya que el autor del delito debe reunir siempre la condición de deudor. Requiere, además, de un elemento subjetivo, que es la intención de defraudar y frustrar las expectativas del acreedor del cobro de su crédito.

Otro aspecto a tener en cuenta, y que ya se ha señalado, es que no se requiere que haya producido realmente una insolvencia por parte del deudor, sino que basta con una apariencia de insolvencia. La jurisprudencia entiende que no se exige una insolvencia real y efectiva, sino una verdadera ocultación o sustracción de bienes que sea un obstáculo para el éxito de la vía de apremio.

Relacionado con lo anterior, para entender cometido este delito, no se puede exigir al acreedor que agote el procedimiento de ejecución, tal como ha considerado también la jurisprudencia.

¿Qué pena contempla el delito de alzamiento de bienes?

En su tipo básico, el delito de alzamiento de bienes acarrea una pena de prisión de 1 a 4 años y multa de 12 a 24 meses.

¿Cuáles son los tipos agravados de alzamiento de bienes?

Hay dos casos en los que el delito de alzamiento de bienes conlleva una pena agravada.

Uno de ellos es cuando la deuda u obligación que se intenta aludir es de derecho público y el acreedor es una persona jurídico pública, o se trata de obligaciones pecuniarias derivadas de la comisión de un delito contra la Hacienda Pública o la Seguridad Social. Si se da alguno de estos presupuestos, la pena será de prisión de 1 a 6 años y multa de 12 a 24 meses.

El otro caso es cuando se da el supuesto 5º o el 6º del artículo 250.1 del Código Penal, es decir:

• Si el valor de la defraudación supera los 50.000 euros o afecta a un número elevado de personas.
• Si se comete el delito con abuso de las relaciones personales que existen entre la víctima y el defraudador, o si este aprovecha su credibilidad empresarial o profesional.

En cualquiera de los dos casos mencionados, se impondrá la pena que corresponda en su mitad superior.

¿Cuál es el bien jurídico protegido en este delito?

No hay unanimidad a este respecto, pero la doctrina considera mayoritariamente que el bien jurídico protegido es el patrimonio, de forma general, y el derecho de crédito del acreedor y el correcto funcionamiento de los procedimientos de ejecución, en particular.

El Tribunal Supremo ha considerado que el alzamiento de bienes es un delito pluriofensivo, en el que se tutela tanto el derecho de los acreedores a que no se defraude la responsabilidad universal como el interés colectivo con el buen funcionamiento del sistema económico crediticio.

¿Qué ocurre si el deudor niega la deuda?

En caso de que el deudor niegue la existencia de la deuda, se tendrá que plantear una cuestión prejudicial. Es necesario que se resuelva en vía civil antes de poder avanzar en un procedimiento penal.

Comisión del delito de alzamiento de bienes por personas jurídicas

Tal como prevé el artículo 258 ter del Código Penal, en el alzamiento de bienes, el responsable puede ser también una persona jurídica, según lo establecido en el artículo 31.

La pena en este caso sería de multa de 1 a 3 años. Si la deuda u obligación es de derecho público y el acreedor una persona jurídico pública, o se trata de obligaciones pecuniarias derivadas de la comisión de un delito contra la Hacienda Pública o la Seguridad Social, la pena sería de multa de 2 a 5 años.

Por otro lado, atendidas las reglas del artículo 66 bis, también podrán imponerse las penas de las letras b) a g) del artículo 33.7, que son:

• Disolución de la persona jurídica, que producirá la pérdida definitiva de su personalidad jurídica y de su capacidad de actuar de cualquier forma en el tráfico jurídico, o de realizar cualquier tipo de actividad, aunque sea lícita.
• Suspensión de sus actividades por un tiempo no superior a 5 años.
• Clausura de sus locales y establecimientos por un tiempo no superior a 5 años.
• Prohibición de realizar en el futuro las actividades en cuyo ejercicio se haya cometido, favorecido o encubierto el delito, temporal o definitiva. Si es temporal, el plazo no será superior a 15 años.
• Inhabilitación para obtener subvenciones y ayudas públicas, para contratar con el sector público y para acceder a beneficios e incentivos fiscales o de la Seguridad Social, por tiempo no superior a 15 años.
• Intervención judicial para salvaguardar los derechos de los trabajadores o de los acreedores por el tiempo que se estime necesario, que no será superior a 5 años.

Hasta el año 2015, el capítulo VII del título XIII del Código Penal estaba dedicado a las insolvencias punibles, que incluía el delito de alzamiento de bienes. Con la reforma introducida ese año por la Ley 1/2015, de 30 de marzo, dicho capítulo pasa a regular los delitos de frustración de la ejecución, que comprende el delito de alzamiento de bienes y dos nuevos tipos penales, y los delitos de insolvencia punible se regulan en el nuevo capítulo VII bis.

Como bien explica el preámbulo de la Ley 1/2005, esta diferenciación responde a la necesidad de separar las conductas que suponen una obstaculización o frustración de la ejecución y los delitos de insolvencia o bancarrota. A continuación vamos a explicar los primeros de ambos grupos de delitos: los de frustración de la ejecución.

¿En qué consisten los delitos de frustración de la ejecución?

Los delitos de frustración de la ejecución están regulados en el capítulo VII del título XIII (dedicado a los delitos contra el patrimonio y contra el orden socioeconómico) del libro II (dedicado a los delitos y sus penas) del Código Penal, que abarca desde el artículo 257 al 258 ter de esta ley.

Se trata de una serie de conductas por parte del deudor encaminadas a tratar de evitar, o al menos obstaculizar, que el acreedor pueda satisfacer su crédito.�

Características de los delitos de frustración de la ejecución

De los delitos de frustración de la ejecución hay que destacar los siguientes aspectos:

• Son delitos dolosos, ya que requieren de la voluntad de su autor, al conllevar una intencionalidad: frustrar el cobro de un crédito.
• Entran en la categoría de los delitos de peligro, ya que no requieren una efectiva lesión del bien jurídico protegido.
• También son delitos especiales, en la medida en que solo puede cometerlos quien tiene la condición de deudor.

¿Qué bien jurídico se protege en los delitos de frustración de la ejecución?

La doctrina, en su mayor parte, considera que el bien jurídico protegido en estos delitos es el patrimonio, y más específicamente, el derecho de crédito del acreedor ante el incumplimiento del deudor. A partir de la reforma de 2015, se incluye también el correcto funcionamiento y la efectividad de los procedimientos de ejecución judicial o administrativa.

¿Cuáles son los delitos de frustración de la ejecución?

Estos delitos incluyen el clásico delito de alzamiento de bienes y los nuevos delitos (introducidos en 2015) de ocultación de bienes en un procedimiento judicial o administrativo de ejecución y de utilización no autorizada por el depositario de bienes embargados por la autoridad.

Los vemos con más detalle a continuación:

Delito de alzamiento de bienes

El delito de alzamiento de bienes está regulado en el artículo 257 del Código Penal. Lo comete quien:

• Se alza con sus bienes en perjuicio de sus acreedores.
• Con el mismo fin realiza cualquier acto de disposición patrimonial o generador de obligaciones que dilate, dificulte o impida la eficacia de un embargo o de un procedimiento ejecutivo o de apremio, judicial, extrajudicial o administrativo, iniciado o que previsiblemente se va a iniciar.
• Realiza actos de disposición, contrae obligaciones que disminuyen su patrimonio u oculta por cualquier medio elementos de su patrimonio sobre los que podría hacerse efectiva la ejecución, con la finalidad de eludir el pago de responsabilidades civiles derivadas de un delito que haya cometido o del que debiese responder.

Tal como dispone el propio artículo 257:

• Es indiferente la naturaleza y el origen de la obligación o deuda cuya satisfacción o pago se intenta eludir, incluyendo los derechos económicos de los trabajadores.
• El acreedor puede ser un particular o una persona jurídica, pública o privada.
• Se perseguirá este delito incluso si después de haberse cometido se inicia un concurso de acreedores.

Este delito está castigado con pena de prisión de 1 a 4 años y multa de 12 a 24 meses. Sin embargo, contempla dos tipos agravados:

• Si la deuda u obligación es de derecho público y el acreedor es una persona jurídico pública, o se trata de obligaciones pecuniarias derivadas de la comisión de un delito contra la Hacienda Pública o la Seguridad Social, la pena es de prisión de 1 a 6 años y multa de 12 a 24 meses.
• En caso de que se dé alguno de los supuestos contemplados en los numerales 5º o 6º del artículo 250.1, se impondrá la pena correspondiente en su mitad superior.

Un ejemplo de delito de alzamiento de bienes sería vender los bienes de los que se disponga, vaciar las cuentas bancarias y huir con el dinero.

Delito de ocultación de bienes en un procedimiento judicial o administrativo de ejecución

Tipificado en el artículo 258, este delito se puede cometer de dos formas:

• En un procedimiento de ejecución judicial o administrativo, presentando a la autoridad o funcionario encargados de la ejecución una relación de bienes o patrimonio incompleta o que no se ajusta a la realidad, y con ello dilatando, dificultando o impidiendo la satisfacción del acreedor. Se considerará incompleta la relación de bienes o patrimonio si el deudor utiliza o disfruta de bienes ajenos y no aporta justificación del derecho que respalda dicho disfrute y de sus condiciones.
• Cuando el deudor, requerido para ello, deja de facilitar la relación de bienes o patrimonio a la que se refiere el apartado anterior.

En ambos casos, la pena será de prisión de 3 meses a 1 año o multa de 6 a 18 meses.

No serán perseguibles estos delitos en caso de que el autor, antes de que la autoridad o funcionario descubra que la declaración está incompleta o no se ajusta a la realidad, comparece ante ellos y presenta una declaración de bienes o patrimonio veraz y completa.

Delito de utilización no autorizada por el depositario de bienes embargados por la autoridad

Este delito se regula en el artículo 258 bis, y consiste en hacer uso de bienes embargados por autoridad pública que hayan sido constituidos en depósito sin estar autorizado para ello.

La pena en este caso es de prisión de 3 a 6 meses o multa de 6 a 24 meses, salvo que ya se contemple una pena más grave en otro artículo del Código Penal para los hechos específicos que se hayan cometido.

Comisión de los delitos de frustración de la ejecución por parte de personas jurídicas

El artículo 258 ter establece la posibilidad de que los delitos de frustración de la ejecución puedan ser cometidos por personas jurídicas, y contempla las siguientes penas para estos casos:

• Multa de 2 a 5 años, si el delito cometido por la persona física conlleva una pena de prisión superior a 5 años.
• Multa de 1 a 3 años, cuando el delito cometido por la persona física conlleva una pena de prisión de más de 2 años no incluida en el inciso anterior.
• Multa de 6 meses a 2 años, en los demás casos.

Además, atendidas las reglas establecidas en el artículo 66 bis, los jueces y tribunales pueden imponer también las penas contempladas en las letras b a g del artículo 33.7:

• Disolución de la persona jurídica, que supondrá la pérdida definitiva de su personalidad jurídica y de su capacidad de actuar de cualquier forma en el tráfico jurídico, o de realizar cualquier tipo de actividad, incluso lícita.
• Suspensión de sus actividades por un plazo no superior a 5 años.
• Clausura de sus locales y establecimientos por un plazo no superior a 5 años.
• Prohibición de realizar en el futuro las actividades en cuyo ejercicio se haya cometido, favorecido o encubierto el delito, temporal o definitiva. Si es temporal, el plazo no superará los 15 años.
• Inhabilitación para obtener subvenciones y ayudas públicas, para contratar con el sector público y para acceder a beneficios e incentivos fiscales o de la Seguridad Social, por plazo no superior a 15 años.
• Intervención judicial para salvaguardar los derechos de los trabajadores o de los acreedores por el tiempo que se considere necesario, que no superará los 5 años.

En este post analizamos cómo actuar ante un delito de estafa o de apropiación indebida cometido por una cooperativa de vivienda y si se puede reclamar el dinero perdido al banco.

Índice

1. ¿Qué es una cooperativa de vivienda?
2. Pago anticipado del precio de la vivienda
3. Obligaciones de la sociedad cooperativa respecto de las entregas de dinero anticipadas
4. Obligaciones de la entidad de crédito respecto de las entregas de dinero anticipadas
5. Delito de estafa o apropiación indebida
6. Responsabilidad civil subsidiaria: reclamación al banco de las cantidades pagadas de manera anticipada
7. ¿Qué debo hacer si soy víctima de una estafa por una cooperativa de vivienda?

¿Qué es una cooperativa de vivienda?

Una cooperativa de vivienda es una sociedad conformada por personas que se asocian de manera libre y voluntaria, con una estructura y funcionamiento democráticos, para la realización de alguno de los siguientes propósitos:

• En el caso de que estén conformadas por personas físicas, para proporcionar alojamiento y/o locales para sí y para las personas que con ellas convivan.
• En el caso de que están conformadas por entes públicos y entidades sin ánimo de lucro, con el objetivo de proporcionar alojamiento para aquellas personas que, dependientes de ellos, tengan que residir, por razón de su trabajo o función, en el entorno de una promoción cooperativa o que precisen locales para desarrollar sus actividades.
• Con el fin de procurar edificaciones e instalaciones complementarias para el uso de viviendas y locales de los socios, la conservación y administración de las viviendas y locales, elementos, zonas o edificaciones comunes y la creación y suministros de servicios complementarios, así como la rehabilitación de viviendas, locales y edificaciones e instalaciones complementarias. En este caso podrán ser socios tanto personas físicas como personas jurídicas.

Las cooperativas de vivienda están sujetas a lo dispuesto por la Ley 27/1999, de 16 de julio, de Cooperativas.

Pago anticipado del precio de la vivienda

Lo habitual cuando se compra una vivienda a través de una sociedad cooperativa de vivienda es que la compra se haga sobre plano y que los cooperativistas vayan haciendo pagos a cuenta del precio antes de que la misma esté terminada.

Sobre el pago de cantidades a cuenta del precio durante la construcción de la vivienda se pronuncia la Disposición Adicional Primera de  Ley 38/1999, de 5 de noviembre, de Ordenación de la Edificación, que modifica la Ley 57/1968, de 27 de julio, sobre percibo de cantidades anticipadas en la construcción y venta de viviendas.

La norma, entre otras cuestiones, dispone que estas entregas de dinero anticipadas a cuenta del precio durante la construcción sólo pueden hacerse mediante depósitos en una cuenta en una entidad de crédito. Es decir, que las cooperativas están obligadas a no recibir el dinero por otros medios (por ejemplo, mediante pagos en efectivo).

Además, la mencionada ley recoge una serie de obligaciones que habrán de asumir tanto las sociedades cooperativas como las entidades de crédito cuando se realicen los pagos anticipados a cuenta del precio de la edificación.

Las obligaciones de las entidades de crédito, en concreto, han adoptado desde el año 2015 una importancia superlativa puesto que su incumplimiento será de contenido civil y producirá efectos jurídicos en interés de los compradores.

En los siguientes apartados explicamos en qué consisten.

Obligaciones de la sociedad cooperativa respecto de las entregas de dinero anticipadas

La sociedad cooperativa de vivienda, de acuerdo con la Ley 38/1999, de 5 de noviembre, de Ordenación de la Edificación, cuando recibe a cuenta del precio cantidades de dinero anticipadas, está obligada a:

1. Garantizar a los adquirentes, desde la obtención de la licencia de edificación, la devolución de las cantidades entregadas más los intereses legales en el caso de que la construcción no se inicie o no llegue a buen fin en el plazo convenido para la entrega de la vivienda. Podrá ofrecerse esta garantía a través de entidades aseguradoras o mediante un aval solidario emitido por una entidad de crédito autorizada.
2. Recibir las cantidades pagadas de manera anticipada a través de entidades de crédito. La cuenta abierta al efecto en la entidad de crédito deberá de ser: especial, con separación de cualquier otra clase de fondos pertenecientes a la sociedad cooperativa, y de la que sólo podrá disponer para las atenciones derivadas de la construcción de las viviendas.

Obligaciones de la entidad de crédito respecto de las entregas de dinero anticipadas

Por su parte, las entidades de crédito a través de las cuales se realicen estas entregas o depósito de dinero anticipado, tienen la obligación de:

1. Exigir a la cooperativa la apertura de una cuenta especial� con separación de cualquier otra clase de fondos pertenecientes a la sociedad cooperativa, y de la que sólo podrá disponer para las atenciones derivadas de la construcción de las viviendas.
2. Exigir a la cooperativa el cumplimiento de la garantía de devolución a los adquirentes a que se ha hecho referencia en el punto anterior. Es decir, deben constatar que la cooperativa cuenta con el citado seguro o con el aval solidario de una entidad de crédito.

Delito de estafa o apropiación indebida

Son muchos los casos en que quienes hacen entregas de dinero anticipado a cuenta del precio de una vivienda a la cooperativa, después observan con frustración que el dinero ha desaparecido y la vivienda no ha sido construida.

En función de las circunstancias de cada caso, podremos estar ante un delito de estafadel artículo 248 del Código Penal o ante un delito de apropiación indebidadel artículo 253 del mismo texto legal.

En cualquier caso, estaremos ante una estafa o apropiación indebida de tipo agravado del artículo 250.1.1º del Código Penal, pudiendo concurrir otras circunstancias agravantes adicionales. En estos casos, el delito se castiga con una pena de prisión de 1 a 6 años y una multa de 6 a 12 meses.

En algunos casos, podría incluso tratarse de una modalidad de estafa o apropiación hiper agravada que lleva aparejada la pena de prisión de 4 a 8 años y una multa de 12 a 24 meses: artículo 250.2 del Código Penal.

Habrá de atender a las circunstancias de cada caso.

Responsabilidad civil subsidiaria: reclamación al banco de las cantidades pagadas de manera anticipada

La víctima de estafa o apropiación indebida en la compra de una vivienda, debe saber que las entidades de crédito pueden responder del dinero que se haya entregado de manera anticipada a cuenta del precio de la vivienda a la cooperativa de vivienda si incumplió sus obligaciones de supervisión y control.

Es decir, si la entidad de crédito no exigió a la cooperativa la garantía (seguro o aval solidario) y/o no supervisó que la cuenta en que se depositara el dinero de los cooperativistas fuera una cuenta especial que únicamente pudiera operar para cuestión relativas a la construcción y que estuviera separada de los fondos de la cooperativa, podrá aparecer en el proceso penal que se dirima en condición de responsable civil subsidiaria.

La responsabilidad civil subsidiaria de la entidad de crédito implica que, si la cooperativa ha gastado o hecho desaparecer el dinero recibido de los cooperativistas, de su devolución a los compradores repondrá subsidiariamente la entidad de crédito. En otras palabras: si la cooperativa no tiene dinero, se exigirá a la entidad de crédito que asuma la devolución del dinero que los compradores hubieran entregado por adelantado (el dinero defraudado).

La entidad de crédito, después, podrá reclamar la devolución de lo que hubiera pagado a la cooperativa, pero las víctimas del delito ya habrán recuperado su dinero.

El reconocimiento jurídico de la responsabilidad civil de las entidades de crédito cuando incumplen sus obligaciones legales comenzó con la Sentencia del Pleno del Tribunal Supremo (Sala Civil) de 16 de enero de 2015. Tras esta sentencia, otras muchas han continuado con la misma línea jurisprudencial postulada: STS de Pleno de 13 de enero de 2015 (recurso n.ª 779/2014); STS de Pleno de 20 de enero de 2015 (recurso n.º 196/2013); STS de Pleno de 30 de abril de 2015, (recurso n.º 520/2013);  STS de 21 de diciembre de 2015 (recurso n.º 2470/2012); STS de 3 de julio de 2013 (recurso n.º 254/2011); STS de 25 de noviembre de 2014 (recurso n.º 1176/2013); SAP de Valencia n.º 18/2023, de 18 de enero de 2023; SAP de Madrid n.º 172/2022, de 21 de abril de 2022, entre otras.

No obstante, no se trata de una cuestión sencilla porque para que pueda condenarse a este pago a la entidad de crédito en el seno de un proceso penal, necesariamente habrá de contarse con una sentencia firme condenando a las personas responsables por el delito principal, igualmente, habrá de haberse llamado al responsable civil subsidiario al procedimiento penal para que pueda ejercitar su derecho de defensa y manifestar cuanto convenga.

Importante

Cuestión distinta es aquel supuesto en que la sociedad cooperativa de vivienda no lleva a término la construcción sin haberse quedado o hecho desaparecer el dinero. Hablamos de los casos en que la cooperativa incurre en incumplimientos civiles pero no en la comisión de un delito.

En estos supuestos, los afectados deberán ejercitar las correspondientes acciones a través de la jurisdicción civil, donde también podrá dirigirse la reclamación contra la entidad de crédito incumplidora.

En este post se ha enfocado el análisis de la cuestión desde una perspectiva jurídico-penal.

¿Qué debo hacer si soy víctima de una estafa por una cooperativa de vivienda?

En estos casos es esencial recopilar toda la documentación de la que se disponga (contratos, resguardos de transferencias bancarias, etc.).

Igualmente, habrá que conservar emails, circulares y demás mensajes de difusión facilitados por la cooperativa. Serán fundamentales para poder emprender acciones legales.

Otro elemento importante es aglutinar al mayor número posible de afectados. Cuantas más personas afectadas emprendan acciones legales, mayor contundencia tendrá el procedimiento judicial que se inicie.

A continuación, será fundamental ponerse en contacto con un despacho de abogados especializado en Derecho Penal a fin de que formule querella criminal contra las personas físicas y jurídicas responsables, constituyéndose como acusación particular en el procedimiento.

La personación de la acusación particular en el proceso permitirá a los afectados llevar un seguimiento en tiempo real del proceso judicial y conocer cualquier vicisitud que surja.

Igualmente, la acusación particular podrá solicitar la práctica de las diligencias de investigación pertinentes, formular alegaciones durante el proceso, aportar toda la documentación probatoria que corresponda, formular el escrito de acusación y comparecer al acto del juicio oral en defensa de los intereses de las víctimas a que represente instando, por supuesto, la devolución de las cantidades defraudadas.

El trabajo en equipo es esencial para lograr las metas y objetivos de la organización en el lugar de trabajo cada vez más complejo e interconectado de hoy en día. Sin embargo, mientras que el rendimiento individual es recompensado frecuentemente con aumentos, promociones y bonificaciones, el rendimiento del equipo es frecuentemente pasado por alto o subestimado. Pero las recompensas basadas en el equipo pueden llenar ese vacío para una organización. Puede fomentar una cultura de colaboración, mejorar la satisfacción laboral y, en última instancia, impulsar mejores resultados empresariales al reconocer e incentivar el esfuerzo colectivo y el éxito.

En este contexto, vale la pena investigar las ventajas y desventajas de las recompensas basadas en el equipo y las mejores prácticas para diseñarlas y aplicarlas con éxito.

¿Qué son las recompensas basadas en el equipo?

Las recompensas basadas en equipos reconocen y premian a un grupo de personas que han colaborado para lograr una meta u objetivo común. Estos premios reconocen los esfuerzos colectivos del equipo en lugar de los logros individuales.

Por ejemplo, cuando un equipo deportivo gana un campeonato, cada miembro contribuye al éxito general del grupo. Del mismo modo, un premio basado en el equipo podría ser otorgado a un departamento que ha superado sus objetivos de rendimiento en el entorno profesional.

Es una manera más equilibrada de premiar a cada miembro del equipo al tiempo que elimina el factor de sesgo. Otra cosa crítica a recordar es que cuando las organizaciones se centran en esfuerzos individuales, no deben pasar por alto los esfuerzos del equipo a medida que hacen el mayor impacto. Por lo tanto, las recompensas basadas en el equipo importan en un lugar de trabajo porque mejoran la moral de un grupo y los impulsan a mejorar.

¡Tipos de recompensas basadas en el equipo!

Las recompensas basadas en equipos se pueden clasificar en dos tipos: monetarias y no monetarias.

A. Recompensas monetarias

Las recompensas monetarias se refieren a incentivos o compensaciones que funcionan como un complemento al otorgar a un grupo de individuos. Estas recompensas son de naturaleza tangible y transaccional al tiempo que agregan valor económico.

Algunos de los ejemplos de recompensas monetarias incluyen:

• Bonificaciones de grupo
• Premios en efectivo,
• Opciones de existencias,
• Puntos redimibles,
• Tarjetas de regalo, etc.

B. ¡Recompensas no monetarias!

Las recompensas no monetarias no incluyen incentivos ni pagos monetarios. Son intangibles y relacionales en su naturaleza, centrándose en experiencias emocionales y psicológicas de ser vistos, apreciados y valorados.

Algunos de los ejemplos de recompensas no monetarias incluyen:

• Reconocimiento público,
• Modalidades de trabajo flexibles
• Oportunidades de desarrollo profesional,
• Proporcionar equilibrio entre la vida laboral y la vida personal,
• Tener un trabajo significativo, etc.

Beneficios de las recompensas basadas en equipos

Usted puede cosechar los beneficios de las recompensas basadas en el equipo con la planificación y el enfoque correctos. Así que asegúrese de que usted tiene una comprensión clara de los beneficios de ella. Y si usted todavía está confundido sobre el resultado positivo de las recompensas basadas en el equipo, a continuación está una lista que le ayudará con ella.

1. Mejora de la colaboración y la comunicación

Recompensar a un grupo de individuos por sus esfuerzos colaborativos aumenta su voluntad de mejorar sus habilidades colaborativas, lo que tiene un impacto positivo en su comunicación, ya que con una mayor colaboración, su comunicación también mejora. Además, cuando hay una colaboración continua, fomenta el trabajo interfuncional y aumenta la eficiencia de los equipos.

2. Aumento de la motivación y el compromiso

Implementar un sistema de recompensas que reconozca las contribuciones del equipo puede mejorar la motivación de los empleados, la satisfacción laboral y la lealtad.Los empleados tienen más probabilidades de participar e invertir en su trabajo cuando creen que sus esfuerzos son reconocidos y recompensados.

Además, ofrecer recompensas basadas en el equipo puede fomentar una sensación de camaradería entre los empleados a medida que colaboran para lograr objetivos comunes.

3. Impulsar el desempeño del equipo

Recompensar a los equipos puede ayudar a facilitar el buen desempeño del equipo, ya que les impulsa a sacar lo mejor de sí. Esto crea un ambiente de trabajo en el que los empleados están seguros de que serán recompensados por su buen y productivo trabajo.

4. Promueve la equidad

Como líder, no querrás pasar por alto a alguien de un equipo que haya tenido un desempeño admirablemente bueno para lograr los objetivos. Puedes reducir tales errores y optimizar tu proceso utilizando recompensas basadas en el equipo.

Estas recompensas promueven la equidad al reducir la competencia y alentar a los miembros a trabajar hacia un objetivo común.Cuando los miembros del equipo son recompensados por sus esfuerzos colectivos, elimina las disparidades existentes si las recompensas se basan únicamente en logros individuales.

5. Oportunidades de aprendizaje y crecimiento

Como se mencionó anteriormente, las recompensas basadas en el equipo mejoran la colaboración y la comunicación. Y junto con ella, también aumenta las oportunidades de aprendizaje y crecimiento de un equipo. Con la práctica regular y frecuente de premios basados en el equipo, los miembros del equipo están ansiosos por mejorar. Esto aumenta su entusiasmo por aprender y explorar nuevas ideas y enfoques para lograr mejores resultados.

Recompensas basadas en el equipo V Recompensas individuales: diferencias clave

Ahora, hay un cierto nivel de diferencia entre las recompensas basadas en el equipo y las recompensas individuales. Estos premios se basan en diferentes parámetros y requieren diferentes enfoques. Veamos las diferencias clave entre ambos premios.

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¿Cómo diseñar un sistema de recompensa basado en equipo?

Alcanzar los beneficios de las recompensas basadas en el equipo necesitará un sistema adecuado. Usted necesita tener un buen plan que funcione para usted y se adapte a los procesos existentes en el lugar de trabajo. A continuación está el mejor plan de acción para ayudarle a poner en marcha un buen sistema.

1. Identificar los Objetivos

El paso inicial es identificar las metas que usted desea que el equipo alcance. Las metas deben ser específicas, medibles, relevantes y realistas. Además, estas metas deben alinearse con los objetivos del equipo, lo que hace que sea más fácil para el equipo trabajar juntos.

• Alinear el programa de recompensas con los objetivos estratégicos de la organización para asegurar que apoye la misión y visión más amplias.

• Considere los objetivos específicos relacionados con los recursos humanos, como mejorar la participación de los empleados, fomentar el trabajo en equipo, impulsar el rendimiento o promover la innovación.

• Identificar los indicadores clave de desempeño (KPIs) más relevantes para los recursos humanos. Puede incluir cosas como tasas de retención, niveles de productividad, adquisición de talento, retención o métricas de diversidad e inclusión.

• Concéntrate en crear una experiencia positiva para los empleados y mejorar la marca de empleadores de la organización. Puedes hacerlo a través del programa de recompensas para atraer, motivar y retener a los mejores talentos.

Una cosa clave a tener en cuenta es que al establecer las metas, involucrar al equipo en el proceso. Cuando usted involucra al equipo, usted tiene su perspectiva y retroalimentación, que es vital para establecer metas. Esto asegura que se inviertan en sus objetivos mientras que les ayuda a entender las responsabilidades básicas del éxito del equipo.

2. Ejecución del Programa

El siguiente paso es determinar cómo implementará el programa. Algunos de los parámetros que necesita considerar al entregar el programa son:

• Determine el cronograma más efectivo para el programa de recompensas basado en factores tales como ciclos de revisión del desempeño, ciclos de presupuesto u otros procesos de recursos humanos relevantes.

• Considere la dinámica cultural y organizativa al decidir la frecuencia de la distribución de recompensas. Por ejemplo, un programa de recompensas más frecuente puede ser apropiado para un ambiente de trabajo dinámico y rápido. En contraste, un programa menos frecuente puede adaptarse a una organización más tradicional o conservadora.

• Elija un método de entrega que se alinee con las mejores prácticas de recursos humanos y los requisitos de cumplimiento, como las bonificaciones monetarias que se adhieren a las políticas de compensación o las recompensas no monetarias que promueven la inclusividad y la equidad.

• Considere la escalabilidad y sostenibilidad del programa de recompensas, asegurando que pueda implementarse de manera consistente y justa en todos los equipos y departamentos y que pueda mantenerse a largo plazo sin sobrecargar los recursos de recursos humanos.

Y ya que el mundo se está transformando en el frente digital, facilitar una herramienta que te permita hacerlo en línea es esencial. Puedes explorar varias herramientas con diversas capacidades y a bordo de ellas de acuerdo a tus necesidades y requisitos. Por ejemplo, puedes probar la plataforma de Recompensas y Reconocimiento de Vantage Circle, que permite a los gerentes apreciar un equipo juntos.

Además de eso, también puedes acceder a una amplia gama de insignias para tus recompensas y medir el programa con informes en profundidad a través de la plataforma.

3. Establecer los criterios

Para obtener las recompensas, debe establecer criterios específicos que el equipo debe cumplir. Estos parámetros determinarán la elegibilidad de un equipo para ganar los premios. Algunos criterios incluyen los siguientes:

• Definir criterios claros y mensurables para los objetivos del equipo y alinearlos con los objetivos de recursos humanos y de organización.

• Utilice métricas de rendimiento específicas, como objetivos de ventas, puntuaciones de satisfacción del cliente, tasas de finalización de proyectos o estándares de calidad, como parte de los criterios para garantizar una evaluación objetiva.

• Incorporar criterios cualitativos que capturen comportamientos y contribuciones que se alineen con los valores del equipo y la cultura deseada, tales como colaboración, innovación, liderazgo o desarrollo de empleados.

• Implicar a los miembros del equipo y a las partes interesadas pertinentes en el establecimiento de los criterios para garantizar la transparencia, la equidad y la inclusividad.

• Revisar y comunicar los criterios para asegurarse de que siguen siendo relevantes, alcanzables y motivacionales. Realizar ajustes basados en la retroalimentación y cambios en las necesidades de las empresas.

Usted debe mantener un control si los equipos cumplen con los criterios básicos, lo que le ayudará a hacer el sistema más eficiente y eficaz a largo plazo.

4. Determinar las recompensas

Una vez que haya establecido los criterios, el siguiente paso es determinar las recompensas que ofrecerá al equipo para lograrlos. A continuación se presentan algunos indicadores que puede considerar al determinar los premios y mantener el sistema impactante.

• Considere varios tipos de premios que se alinean con las preferencias y motivaciones de los miembros del equipo. Puede incluir cosas como bonos monetarios, tarjetas de regalo, tiempo libre, programas de reconocimiento, oportunidades de desarrollo profesional o celebraciones basadas en el equipo.

• Determinar el valor o el tamaño apropiado de los premios en función del desempeño del equipo, el presupuesto y las consideraciones de equidad.

• Asegúrese de que los premios son significativos y relevantes para los miembros del equipo. Considere factores como sus roles de trabajo, niveles de desempeño y preferencias personales.

• Considere la posibilidad de incorporar recompensas escalonadas o diferenciadas basadas en el rendimiento o los niveles de contribución. Motivará y reconocerá a los altos rendimientos e incentivará la mejora continua.

• Mantenga los premios consistentes, transparentes y justos en todo el equipo u organización. Esto mantendrá la equidad y evitará percepciones de favoritismo o sesgo.

Debe asegurar recompensas significativas que se alineen con los valores e intereses del equipo. Además, recuerde que las recompensas deben ser tangibles y beneficiosas, lo que puede agregar valor adicional. Esto le ayudará a medir los premios y a cambiarlos aún más para hacerlos más impactantes.

5. Comunicar el Plan

El programa sólo funcionará cuando los miembros del equipo conozcan el sistema que desea implementar. Anunciar la estrategia y comunicar todo el plan con todos los miembros de la organización. A continuación se muestra una lista de puntos críticos que le ayudarán a empezar con el plan de comunicación mientras mantiene las cosas en el bucle con todos.

• Desarrolle un plan de comunicación claro y conciso que describa los detalles del programa de recompensas basado en el equipo. Puede incluir metas, criterios, premios, plazos y políticas o procedimientos relevantes.

• Utilice múltiples canales de comunicación como correo electrónico, intranet, reuniones de equipo, carteles o boletines de noticias. Esto asegurará que todos los miembros del equipo conozcan el programa de recompensas y tengan acceso a la información necesaria.

• Explique los beneficios y las expectativas del programa de recompensas. Incluya los objetivos del equipo, cómo los miembros del equipo pueden ganar recompensas, y cualquier guía o requisito para la participación.

• Atienda cualquier pregunta, preocupación o retroalimentación de los miembros del equipo. Mantenga las cosas rápidas y transparentes para crear confianza y asegurar la comprensión.

• Reforzar y actualizar la comunicación sobre el programa de recompensas para mantener el compromiso y la motivación.

Es importante asegurar que los equipos comprendan el plan y cómo impactará en los esfuerzos individuales. El procedimiento de comunicación debe ser un asunto continuo con actualizaciones regulares y retroalimentación. Esto dará a los equipos una mentalidad progresiva y aumentará el rendimiento del equipo.

6. ¡Pulse el progreso!

Mantener al equipo motivado y en el camino hacia la meta es esencial. Es por eso que el monitoreo de su rendimiento regularmente es crítico. Tenga en cuenta los puntos mencionados a continuación que le ayudarán a improvisar su estrategia a largo plazo.

• Establecer un sistema para el seguimiento y la medición del progreso del programa de recompensas basado en el equipo en función de los objetivos y criterios definidos.

• Revise y analice los datos de rendimiento. Puede incluir métricas de rendimiento del equipo, logros individuales y retroalimentación de los miembros del equipo. Es para evaluar la efectividad del programa de recompensas.

• Utilice los datos y los conocimientos recopilados para identificar cualquier área que pueda necesitar mejoras o ajustes. Tome las acciones apropiadas y ajuste el programa.

• Proporcionar retroalimentación y reconocimiento regulares a los miembros del equipo sobre su progreso. Celebrar los logros para reforzar los comportamientos positivos y motivar el rendimiento continuo.

• Pida comentarios a los miembros del equipo sobre su experiencia con el programa de recompensas. Concéntrese en los desafíos o sugerencias, y utilice esta retroalimentación para mejorar el programa.

• Comunicar el progreso y los resultados del programa de recompensas a las partes interesadas pertinentes. Puede incluir miembros del equipo, gerentes y personal directivo superior. La idea es mostrar su impacto en el desempeño del equipo y los objetivos de la organización.

7. ¡Celebra el éxito!

Una vez que un equipo logra su objetivo, usted debe recompensarlos en consecuencia. Celebrar el éxito refuerza el comportamiento que desea alentar y moldea la actitud positiva en los empleados. Puede venir en cualquier forma, como almuerzos en equipo, reconocimiento social, o spot-rewarding actuaciones excepcionales por individuos.

Esto asegura que los equipos pongan el esfuerzo adicional en sus responsabilidades y alcancen los objetivos de la organización a largo plazo. También ayuda a crear una cultura de trabajo primero en las personas, al tiempo que empodera a los empleados para que se centren en el reconocimiento de pares.

Retos y consideraciones

No se puede esperar que una estrategia sea perfecta. Viene con considerables desafíos y consideraciones que debe tener en cuenta. Cuanto más las entienda, mejores serán sus posibilidades de implementar un sistema de recompensa basado en equipo casi perfecto. A continuación se presentan algunos de los indicadores básicos que debe considerar y abordar de manera eficiente-

• Evitar las consecuencias negativas, como la competencia insalubr, la desconfianza y el sentido del derecho.
• No recurrir a la equidad y la equidad podría obstaculizar la dinámica del equipo.
• Negar una cultura diversa e inclusiva perjudicará la marca general de la organización.
• Una retroalimentación poco clara e inconsistente puede desalentar a los equipos de hacerlo mejor.
• No tener canales de comunicación abiertos donde los individuos puedan plantear preocupaciones.

Usted verá los defectos a medida que ahonda más en la estrategia de recompensa. Y como líder, usted necesita ser más flexible para hacer los cambios necesarios y crear un sistema que mejor se adapte a todos.

¡Concluyamos para continuar!

El enfoque que usted toma al implementar un sistema de recompensa basado en equipo es crucial. Usted puede seguir los pasos antes mencionados para diseñar un sistema de recompensa o diseñar su plan. Pero recuerde, el objetivo final es aumentar la productividad de su equipo y hacerlos competentes en sus respectivos trabajos. Porque al final del día, son los equipos de organización los que tienen la capacidad de lograr los objetivos y traer éxito a la empresa.

Preguntas frecuentes

Q. ¿Por qué las recompensas basadas en el equipo son importantes para motivar a los empleados?

A. Cuando los miembros del equipo son recompensados colectivamente, fomenta una competencia saludable, estimula la moral y fomenta un sentido de pertenencia. Se alienta a los empleados a colaborar, compartir ideas y apoyarse unos a otros porque saben que sus esfuerzos serán reconocidos y recompensados.

Q. ¿Cómo afectan las recompensas basadas en el equipo el compromiso y la satisfacción de los empleados?

A. Cuando los empleados son recompensados como un grupo, fomenta un sentido de pertenencia y los alienta a participar activamente en las metas y logros de su equipo. Mejora su moral y satisfacción laboral porque se sienten valorados y apreciados por su trabajo en equipo.

Q. ¿Hay posibles inconvenientes o limitaciones de las recompensas basadas en el equipo?

A. Aunque las recompensas basadas en el equipo pueden ser eficaces, existen posibles inconvenientes y limitaciones.

• El potencial para la conducción libre, donde algunos miembros del equipo pueden confiar en los esfuerzos de otros para ganar recompensas sin contribuir por igual.

• La posibilidad de conflictos o sesgos en el proceso de selección, dando lugar a la percepción de injusticia entre los miembros del equipo.

• El desafío de medir con precisión las contribuciones individuales dentro de un equipo, ya que la dinámica y los roles del equipo pueden variar.

• El potencial de los miembros del equipo para priorizar la recompensa del equipo sobre el crecimiento o desarrollo individual.

Usted debe estar familiarizado con los conceptos de experiencia de los empleados y compromiso de los empleados. Existe una mayor posibilidad de que usted considere ambos lo mismo y puede haberlo utilizado indistintamente.

¿Pero sabes que son dos conceptos diferentes? Pueden tener alguna interconexión, pero se centran en diferentes aspectos.

Este blog te llevará a través de una aventura que aclarará tu confusión sobre estos dos conceptos. Son diferentes pero pueden funcionar juntos en un lugar de trabajo y conducir a la fuerza laboral.

Vamos a entrar en los detalles.

¿Qué es la experiencia del empleado?

La experiencia del empleado cubre el viaje general de un empleado dentro de una organización a lo largo de su mandato. Está impulsada por un enfoque centrado en el empleado que abarca cada punto de contacto de la interacción de un empleado con la empresa. Estos comienzan desde los procesos iniciales de contratación y embarque a la experiencia de trabajo regular hasta la salida del empleado.

Comprender el viaje de los empleados

El viaje del empleado, un aspecto integral de la experiencia del empleado, también se conoce como el ciclo de vida del empleado. Se refiere a las etapas que los empleados experimentan durante su mandato organizacional, desde la contratación hasta la salida.

Comprender el viaje implica mapear estas etapas, identificar puntos de contacto críticos y asegurar una experiencia positiva en cada paso. Esto le dará una ventaja en la construcción de una fuerza laboral atractiva.
Echemos un vistazo a las siguientes etapas:

• Atracción – La etapa inicial es donde un empleado potencial se hace consciente e interesado en una empresa. La empresa trata de atraer a los mejores talentos a través de puestos de trabajo, marca de empleador, ferias de carrera, etc.

• Reclutamiento – Esta etapa cubre todo el proceso de contratación, desde la contratación de candidatos, curriculum vitae, realización de entrevistas, hacer ofertas, etc. El objetivo aquí es seleccionar los mejores candidatos.

• A bordo – Cuando los candidatos aceptan una oferta de trabajo, se someten a un proceso de integración en la empresa. Esto implica orientación, formación, proporcionar recursos, miembros del equipo de reunión, etc.

• Desarrollo – Una vez que un empleado se instala, el enfoque se centra en el desarrollo de sus habilidades, competencias y habilidades de liderazgo a través de programas de capacitación y tutoría.

• Compromiso – Las empresas dan un paso más para motivar e involucrar a los empleados, lo que implica mejorar la cultura de la empresa, introducir programas de reconocimiento de empleados, realizar encuestas para medir los niveles de compromiso, etc.

• Retención – Las empresas se esfuerzan por retener a los mejores talentos. Como resultado, ofrecen compensación competitiva, beneficios, políticas de equilibrio entre la vida laboral y personal, oportunidades de adelanto, etc.

• Salida – Esta es la etapa en la que los empleados salen de la empresa, ya sea voluntariamente o involuntariamente. El proceso de salida incluye papeleo fuera de embarque y entrevistas de salida.

¿Qué es el Compromiso del Empleado?

El compromiso de los empleados es el compromiso emocional de los empleados con su organización y su voluntad de contribuir genuinamente a su causa. Los empleados comprometidos muestran su pasión por el trabajo, están comprometidos con los objetivos de la organización y desarrollan un sentido de propósito hacia su misión.

El compromiso de los empleados es el grado en que un empleado se siente realmente parte de una empresa, tiene voz en sus decisiones y se siente respetado

– Darryl Dioso

Sin embargo, este sentido de compromiso no llega naturalmente a un empleado. Hay algunos conductores clave que juegan un papel importante en encender los niveles de compromiso en los empleados. Y los conductores son gobernados por la organización.

Son las siguientes:

• Liderazgo fuerte, de apoyo y eficaz
• Comunicación abierta y transparente entre los directivos y los empleados
• Fomento y práctica del reconocimiento y la apreciación periódicos
• Provisión de oportunidades de promoción de las perspectivas de carrera
• Empoderar y dar un sentido de propiedad a los empleados
• Fomentar un entorno de trabajo positivo que valore la diversidad y la colaboración
• Suministro de un equilibrio saludable entre la vida laboral y la vida personal
• Dar prioridad al bienestar y adoptar medidas adecuadas para mejorarlo
• Oportunidades para un trabajo significativo que inculque un sentido de propósito en ellos.
• Suministro de información que permita a los empleados expresar sus preocupaciones

Diferencia entre el compromiso del empleado y la experiencia del empleado

Vamos a sumergirnos en las diferencias que existen entre los dos.

Aspecto	Experiencia del empleado	Compromiso de los empleados
Enfoque	Una estrategia integral y global que considera todos los aspectos de la interacción del empleado con la organización.	Centrado en conductores e iniciativas específicas para fomentar una conexión emocional profunda y el compromiso entre los empleados.
Marco temporal	Es una relación laboral a largo plazo y más holística, que abarca toda la relación laboral.	Es inmediata y continua, centrándose en el estado actual de compromiso y participación de los empleados.
Componentes	Implica el entorno físico, la cultura, el liderazgo, la tecnología de bienestar, la capacitación y varios puntos de contacto a lo largo del viaje del empleado.	Se refiere principalmente a la conexión emocional, el reconocimiento, la comunicación y el empoderamiento de los empleados en sus funciones actuales.
Finalidad	Su objetivo es crear una experiencia laboral positiva y significativa para los empleados en cada etapa de su viaje.	Su objetivo es fomentar una cultura de conexión profunda y compromiso con los objetivos de la organización en las funciones actuales de los empleados.
Medición	Se puede evaluar a través de encuestas, mecanismos de retroalimentación y observaciones en varias etapas del viaje de los empleados.	Se puede evaluar a través de encuestas y evaluaciones centradas en el nivel actual de pasión, compromiso y participación de los empleados.
Resultados	Las experiencias positivas de los empleados contribuyen a un mayor compromiso, satisfacción y una marca de empleador fuerte.	Una mayor participación de los empleados conduce a un aumento de la productividad, la retención y el éxito organizacional.
Flexibilidad y adaptabilidad	Requiere adaptación a la evolución de las necesidades y expectativas de los empleados en el curso de su empleo.	Requiere esfuerzos constantes para adaptar las estrategias, el reconocimiento y las iniciativas de participación a la dinámica cambiante de la fuerza de trabajo.

Comprender la diferencia entre EX y EE

La sección anterior contiene una tabla que indica las diferencias entre los dos conceptos. Sin embargo, la confusión entre los dos surge debido a su naturaleza similar, objetivos compartidos, y motores comunes.

Aunque pueden superponerse sobre ciertos aspectos, debemos reconocer y abordar las distinciones, sin dejar lugar a malentendidos. Asimismo, es igualmente importante señalar que esta confusión puede crear implicaciones para las estrategias en el lugar de trabajo.

Veamos cómo la confusión puede afectar al lugar de trabajo:

Desalineación de estrategias

La falta de una distinción clara hace que las organizaciones formulen estrategias que privilegien exclusivamente una sobre la otra, pasando por alto el enfoque holístico que aborda ambos aspectos, por lo que la desalineación tiene una mayor tendencia a conducir a iniciativas ineficaces o incompletas.

Comprensión incompleta de las necesidades de los empleados

La falta de diferenciación puede dar lugar a una comprensión incompleta de las necesidades y expectativas de los empleados, y la falta de atención a los puntos de dolor conduce a la separación y la insatisfacción.

Desafíos de medición

La falta de diferenciación puede dificultar la medición y evaluación de la eficacia en el lugar de trabajo. La inexactitud en la medición puede afectar el funcionamiento del lugar de trabajo.

Comunicación inconsistente

La falta de conocimiento sobre las diferencias puede resultar en una comunicación inconsistente, lo que puede afectar directamente a los empleados, ya que puede generar confusión causada por la falta de información e instrucciones claras.

Deslocalización de recursos

La falta de claridad puede llevar a la mala asignación de recursos. Como resultado, las organizaciones invierten desproporcionadamente en áreas que pueden no alinearse con las necesidades de los empleados. Y este gasto derrochador no contribuirá a una experiencia integral y equilibrada de los empleados y estrategia de compromiso.

Además, entender la diferencia entre la experiencia de los empleados y el compromiso tiene su importancia y beneficios.

Beneficios de entender la diferencia

Para empezar, entender la diferencia con precisión traerá más claridad, donde usted puede evitar el impacto negativo o los desafíos discutidos anteriormente. Aparte de esto, otro conjunto de beneficios espera su atención:

• Permite a las organizaciones crear una experiencia laboral positiva que conduce a niveles más altos de satisfacción de los empleados
• Ayuda a retener a los mejores talentos atendiendo a sus necesidades y expectativas
• Las estrategias holísticas que tienen en cuenta la experiencia y el compromiso contribuyen a una fuerza de trabajo comprometida y motivada, aumentando la productividad.
• Las organizaciones pueden adaptarse eficazmente a la evolución de la dinámica de la fuerza de trabajo.

La sinergia de EX & EE: Una poderosa combinación

A pesar de las diferencias, la experiencia de los empleados y el compromiso como un dúo pueden realizar maravillas para una organización. Cuando existen juntos, se puede liberar su potencial para el crecimiento de una organización. Así, vamos a ver cómo estos dos conceptos interactúan para fomentar una fuerza de trabajo dinámica para los empleados.

Una mirada más de cerca arrojará luz sobre cómo un concepto conduce a otro y viceversa.

Por ejemplo, cuando las empresas se centran en mejorar la experiencia de los empleados, también existe una mayor posibilidad de que aumenten los niveles de participación.

• Ofrecer oportunidades de capacitación y desarrollo hace que los empleados se sientan valorados y les ayuda a mejorar su capacidad para lograr un mejor crecimiento.
• Fomentar una cultura de comunicación abierta y transparencia hace que los empleados se sientan informados, lo que crea confianza. Un liderazgo confiable es lo que mantiene a los empleados comprometidos.
• Reconocer y recompensar a los empleados por sus esfuerzos y contribuciones les da una experiencia enriquecedora en el trabajo.
• Ofrecer flexibilidad y equilibrio entre la vida laboral y la vida personal muestra el cuidado y la preocupación por el bienestar de los empleados.Cuando los empleados sienten que sus necesidades están siendo atendidas, hay un aumento en sus niveles de compromiso.
• Construir una sólida cultura de empresa que fomente la colaboración de los empleados les da un sentido de pertenencia, lo que los hace más comprometidos y conectados con el equipo y la empresa.

A su vez, los empleados contratados también mejoran la experiencia de los empleados a través de:

• Mayor rendimiento y productividad,
• Aumento de la innovación y voluntad de ir más allá,
• Voice sus pensamientos a través de la retroalimentación para mejorar las políticas y el entorno de trabajo,
• La tutoría de nuevos empleados y compañeros de equipo para construir una cultura nutritiva,
• Servir como embajadores de marca que representan una imagen positiva de la empresa.

Ahora, veamos ejemplos de algunas empresas que han integrado armoniosamente ambos conceptos para lograr un resultado positivo.

Google

Reconocido por su próspera cultura de trabajo, Google ha priorizado EX y EE por igual para llegar a donde está hoy en día. Los casos son los siguientes:

Iniciativas de experiencia de los empleados:
Centros de bienestar in situ, arreglos de trabajo flexibles, licencia parental generosa y programas de desarrollo profesional.
Estrategias de participación:
Hackathons, concursos internos de innovación, programas de reconocimiento entre pares, se centran en el propósito y la misión.
Resultados:
Una mano de obra innovadora y productiva, alta satisfacción y retención de los empleados, y rankings consistentes entre los mejores lugares para trabajar.

Netflix

Realineando el mundo como una plataforma de streaming de contenidos, Netflix no se queda atrás en priorizar a sus empleados a través de iniciativas EX y EE. Echemos un vistazo a las siguientes iniciativas:

Iniciativas de experiencia de los empleados:
Política de vacaciones ilimitada, cultura de libertad y responsabilidad, y acceso a tecnología de vanguardia.
Estrategias de participación:
Comunicación transparente, enfoque en la propiedad individual y la autonomía, fuerte cultura de retroalimentación, énfasis en el crecimiento personal.
Resultados:
Empleados altamente motivados, productivos, creación de contenidos innovadores y competitivos y una cultura empresarial próspera.

Zappos

Zappos ha grabado su nombre para hacer que sus iniciativas sean divertidas para sus empleados. Las iniciativas EX y EE que se enumeran a continuación dan una idea de ello.

Iniciativas de experiencia de los empleados:
Diversión y peculiar cultura de la empresa, centrarse en el servicio al cliente, fuerte aprendizaje y oportunidades de desarrollo.
Estrategias de participación:
Programa de reconocimiento entre pares, fuertes vínculos de equipo, retiros en toda la empresa, compromiso con la diversión y el humor.Resultados:
Alta satisfacción de los clientes, empleados leales y comprometidos, fuerte reputación de marca de la empresa.

Consejos prácticos: Impulsar sus estrategias EX & EE

Por ahora, usted debe ser claro acerca de la importancia de la experiencia de los empleados y el compromiso para una organización. Usted es consciente de lo diferentes que son, y cómo, cuando se entrelazan pueden crear mayores posibilidades para que una empresa crezca. Por lo tanto, vamos a sumergirnos en algunos pasos factibles que ayudan a impulsar tanto sus estrategias EX y EE.

Experiencia del empleado

Mapeo del viaje de los empleados

Identificar los puntos de contacto clave a través del viaje de los empleados. Trate de entender las perspectivas de los empleados en cada etapa. Las organizaciones pueden utilizar esta comprensión para diseñar políticas y prácticas que mejoren la experiencia laboral general y mejorar la satisfacción de los empleados.

Mejorar los procesos de incorporación

Dar a los nuevos empleados una experiencia de incorporación sin problemas. Proporcionar información clara, introducirlos en la cultura de la empresa, y ayudarles a conectarse con los miembros de su equipo.

Promover una cultura inclusiva

Fomentar una cultura inclusiva que promueva la diversidad y la equidad. Implementar programas de capacitación para crear conciencia y ayudar a construir un lugar de trabajo respetuoso.

Mejorar los canales de comunicación

Garantizar la comunicación abierta y la transparencia en todos los niveles. Utilice múltiples canales para mantener a los empleados informados sobre las actualizaciones y decisiones.

Arreglos de trabajo flexibles

Se deben priorizar horarios de trabajo flexibles y opciones de trabajo a distancia. Además, proporcionar las herramientas y la tecnología necesarias para una colaboración a distancia efectiva.

Crear un entorno de equipo positivo

Fomentar la creación de relaciones positivas dentro de los equipos haciendo que los empleados colaboren a menudo y participando en actividades de creación de equipos.

Actualizado con las tendencias en el lugar de trabajo

Con los avances tecnológicos y la evolución del lugar de trabajo en aumento, los empleados tendrán expectativas de su organización para dar forma a su experiencia de los empleados en consecuencia.Por lo tanto, usted debe considerar la adaptación de su cultura de la empresa a los cambios exigentes.

Compromiso de los empleados

Definir objetivos organizativos claros

Asegúrese de comunicar una visión y misión claras a todos los empleados. Guíalos de manera que puedan alinear sus objetivos con la organización.

Desarrollo eficaz del liderazgo

Invertir en programas de desarrollo de liderazgo ayudará a los líderes a inspirar, comunicar y apoyar a sus equipos.

Fomentar la autonomía y el empoderamiento

Construye un entorno que valore los insumos de los empleados y los anime a practicar la autonomía, que les permita tomar un interés genuino en el crecimiento de la empresa y animarlos a tomar decisiones acertadas.

Brindar oportunidades para el crecimiento

Las oportunidades de desarrollo profesional son necesarias para el crecimiento de sus empleados. Asegúrese de que se proporciona capacitación, tutoría y entrenamiento para ayudar a los empleados a avanzar en sus carreras.

Retroalimentación periódica sobre el rendimiento

Implemente revisiones regulares del rendimiento y sesiones de retroalimentación. La retroalimentación les permite expresar sus pensamientos y trabajar simultáneamente en sí mismos.

Programas de reconocimiento y recompensa

Cree un entorno donde se fomenten y practiquen el reconocimiento y las recompensas. Celebre los esfuerzos y logros individuales y en equipo.Esta forma de apreciación aumenta la moral y la productividad de los empleados.Si desea una plataforma adecuada para hacer que el reconocimiento sea parte integrante de su lugar de trabajo, Vantage Rewards y Reconocimiento es una opción eficiente.

Bienestar de los empleados

Garantizar un entorno de trabajo que dé prioridad a la salud y el bienestar de los empleados a través de actividades y desafíos, lo que los mantendrá activos y comprometidos con el trabajo.

Cultura de mejora continua

Fomentar una cultura de mejora continua alentando a los empleados a aportar ideas para la innovación.

La Ronda Final: Medición de Su Éxito

Usted ha priorizado la experiencia y el compromiso de los empleados y ha tomado medidas procesables para sacar lo mejor de su organización. Pero, ¿cómo se supone que usted debe determinar el éxito? Hasta que y a menos que usted lo mida, usted no será capaz de obtener el resultado. Aquí es donde la importancia del seguimiento y la medición viene adentro. Esto le dará una visión de cómo su organización está funcionando y donde usted necesita mejorar.

Sumerjamos en la importancia del seguimiento y la medición:

• Seguimiento de la experiencia y el compromiso de los empleados le ayudará a identificar los puntos de dolor. Abordar y trabajar en ellos le ayudará a tomar decisiones informadas adecuadas para el crecimiento de la empresa.

• Ambos proporcionan información crítica sobre la salud y el funcionamiento de la organización y de la fuerza laboral. Hay varias métricas tomadas en consideración para medir. Un descenso en cualquier métrica puede indicar un problema emergente que eventualmente impactará el rendimiento y la retención. Sin embargo, el seguimiento regular le ayudará a intervenir antes de que los problemas se vuelvan severos.

• Las percepciones derivadas en forma de datos sugieren acciones para mejorar.

• Como se ha dicho anteriormente, aunque diferentes, estos dos conceptos están interconectados. Como resultado, la supervisión y el seguimiento de ambos le proporcionará una visión holística de la fuerza de trabajo.

• Tomar las medidas necesarias de los datos recopilados puede ayudarle a atraer, retener y motivar a los empleados. Y hacer que se sientan valorados e invertidos es una ventaja significativa para la empresa.

Cómo medir la experiencia y el compromiso de los empleados

Usted puede aprovechar varios métodos para continuar con su evaluación de ambos conceptos de manera efectiva.

Encuestas sobre el compromiso de los empleados

Estas encuestas están especialmente diseñadas para medir la cantidad de empleados que se invierten en sus roles y los objetivos de la organización. Las áreas clave que puede explorar son satisfacción laboral, oportunidades de apoyo, reconocimiento, efectividad del gerente y alineación con los valores de la empresa. Además, optar por encuestas anónimas le obtendrá respuestas honestas.

Examen del ciclo de vida completo de los empleados

Para obtener una visión completa de la experiencia de los empleados, debe entender cómo sus trabajadores perciben sus diferentes etapas, desde el embarque hasta la salida. Para ello, puede realizar nuevas encuestas de satisfacción de los empleados, entrevistas de estancia, entrevistas de salida y mapas de viaje. Los conocimientos recopilados arrojan luz sobre los sentimientos de los empleados en varios puntos de contacto del viaje de su organización.

Análisis de las métricas de recursos humanos pertinentes

Puede analizar más a fondo las diferentes métricas de recursos humanos, como la tasa de retención, la tasa de rotación, la tasa de absentismo, las métricas de rendimiento, la eficacia del entrenamiento, etc., para una visión general detallada.

Realización de mediciones frecuentes

En lugar de seguir solamente las revisiones anuales o la retroalimentación, opte por el análisis regular y frecuente de diferentes aspectos de la experiencia y el compromiso de los empleados. Esto le permitirá intervenir antes de que las cosas se agrien. Las encuestas de pulso son la mejor opción para realizar encuestas tan frecuentes. De esta manera, usted puede mejorar y evolucionar continuamente el entorno de trabajo para sus empleados.

Participación en diálogos abiertos

Cultive un entorno en el que los empleados se sientan cómodos compartiendo sus pensamientos, preocupaciones y sugerencias. Las sesiones regulares de retroalimentación, las discusiones individuales con los gerentes y las reuniones del ayuntamiento le pueden dar una visión adecuada de la mentalidad de los empleados.

Conclusión

Por ahora, usted debe haber ganado claridad sobre las diferencias que existen entre la experiencia de los empleados y el compromiso de los empleados. Junto con las diferencias, usted ha entendido cómo pueden sacar lo mejor de la empresa cuando se fusiona.

Ahora, es su oportunidad de utilizar la información al máximo y sacar un resultado adecuado de la experiencia de los empleados y el empleo.

Preguntas frecuentes

¿Qué factores contribuyen a una experiencia positiva de los empleados?

La experiencia positiva de los empleados está impulsada por factores como la cultura del lugar de trabajo, las actividades de promoción de las perspectivas de carrera, el equilibrio entre la vida laboral y la vida personal y el apoyo general que proporciona la organización.

¿Qué papel desempeña el liderazgo en la formación de EX y EE?

El liderazgo fuerte se encarga de establecer una cultura de confianza, fortalecer la comunicación abierta y mantener el compromiso con el bienestar y el éxito de los empleados.